No logro entusiasmar a la gente con lo que hacemos, tenemos una oportunidad enorme por delante y no puedo hacer que la gente se comprometa.

Quiero darle forma a mi gerencia de recursos humanos, lo único que hacía hasta ahora era liquidar los sueldos pero me parece que deberíamos hacer mucho más. Eso si, no quiero meterme en temas muy “soft”, laburemos para hacer crecer el negocio.

En los últimos meses veo una creciente rotación del personal, no logro meter a la gente en la empresa, la gente se me va.

Las frases que anteceden estas líneas son, en apretado resumen, representativas de las consultas y preocupaciones más presentes entre los empresarios con los que tuve el gusto de trabajar durante el 2006. Llegado el momento de un balance del año pasado se me ocurrió intentar resumir los interrogantes más comunes, y a la vez, intentar una respuesta genérica a estas consultas. El contexto de crecimiento del mercado en muchos sectores de la actividad económica ha puesto presión no solo en la capacidad instalada de las fábricas sino también en las estructuras organizacionales de muchas empresas. Esta presión adicional sobre los recursos humanos se ve más claramente en empresas de mediano tamaño, donde las estrategias complejas de recursos humanos nunca han tenido un lugar de privilegio entre las prioridades de gerentes, directores y dueños. Abordar estos “temas de recursos humanos” genera en estos empresarios un miedo intrínsico a meterse en temas, complejos, poco efectivos, que quiebran la mística de la empresa y que en definitiva, conllevan un altísimo riesgo, tanto económico como de fracaso.

Me encontré entonces con frecuencia durante este año con el desafío de atender problemáticas complejas que hacen al área de recursos humanos en empresas que no tienen gerente de recursos humanos (ni lo quisieran tener…), empresas que son concientes de la necesidad de invertir para desarrollar su capital humano pero que cuidan con pasión cada inversión, empresas que necesitan organizarse de manera diferente para crecer pero que basan sus historias de éxito en su flexibilidad y en su orden organizacional.

Intenté varios caminos, algunos más exitosos que otros. Varios terminaron en fracasos. Quizás mi formación dentro de compañías multinacionales grandes jugó de influencia negativa para enfocar sobre aquellos elementos esenciales sobre los que trabajar y desechar rápidamente estrategias que tienen su acta de defunción escrita antes de ser implementadas.

Luego de intentos varios, prueba y error, aciertos y desaciertos me animo a esbozar a continuación los elementos de la estrategia que considero más efectiva y con mayores chances de generar un impacto importante en el negocio y en la gestión de capital humano dentro de las empresas que intenté caracterizar más arriba. No quisiera limitar el alcance a las empresas medianas ya que he visto estrategias de este tipo, con inversiones cuantiosas detrás, fracasar o estar muy lejos de lograr sus objetivos en grandes empresas.

Abordemos el tema en concreto, y para ordenar el pensamiento vamos a diferenciar el qué y el cómo.

¿QUÉ?: Implementar un sistema de evaluación y gestión del desempeño que detalle los objetivos y expectativas sobre cada uno de los recursos importantes de la empresa.

Cuando digo objetivos y expectativas me refiero como objetivos a todas aquellas variables que tengan que ver con el negocio (para un vendedor, cuanto vendió; para un gerente de planta, algún parámetro de productividad o calidad) y me refiero como expectativas a todo lo referido a la persona y sus comportamientos, aquellos temas que no están exclusivamente relacionados con el negocio pero que decididamente impactan en el desempeño y en la calidad organizacional (por ejemplo: calidad en la comunicación interna, desarrollo de la gente que trabaja en un sector, etc.)

Alinear los objetivos agregados (la sumatoria de todos los objetivos) de los recursos clave con los objetivos que nos planteamos como empresa.

Ordenar temporalmente estos objetivos, idealmente en bimestres o trimestres.

Documentarlos y tenerlos presentes como papeles de trabajo. Si estos papeles los escribimos y no los leemos hasta el cierre del año, es un claro indicador de que no nos están sirviendo para impactar sobre la productividad de la empresa y sus recursos.

¿CÓMO? Le asigno más importante a los aspectos del cómo que a la complejidad con que desarrollemos la estrategia del qué. En especial, en empresas que nunca implementaron un proceso de evaluación de desempeño.

Diferenciar los espacios formales de los informales:

Separarse y citar una reunión formal para conversar del desempeño y enfocarse en este tema, sin derivarse en temas cotidianos. Defender estos espacios formales de intercambio y darles una frecuencia determinada (como mínimo, cada 2 meses). Esto no quiere decir que no podamos tener espacios informales que hagan referencia al desempeño, pero estos encuentros informales servirán como casos y ejemplos para los espacios formales. De ninguna manera son espacios intercambiables.

Prepararse a conciencia y en profundidad. Crear el contexto adecuado:

La recomendación cabe para ambas partes (gerente/supervisor y empleado). Darle importancia al proceso significa prepararse adecuadamente, con ejemplos, con casos, con introspección y reflexión personal. Ambos participantes son responsables de crear el contexto adecuado para la conversación, ajenos de situaciones del día a día y en un marco de respeto mutuo.

Acordar un punto de partida:

Aquí se mezclan el qué y el cómo. Para que un proceso de gestión de desempeño sea efectivo necesitamos acordar un punto de partida. Me gusta llamarles anclas, lugares donde podemos apoyarnos firmemente y negociar. Las anclas no indican el camino, encienden la pasión y nos permiten medir como vamos avanzando. Invertir tiempo de calidad en el proceso de fijación de objetivos va a ser central para arrancar este proceso con el pie derecho. Ni dictadura ni demagogia, un proceso de acuerdos que equilibre desafíos individuales, desafíos organizacionales y desafíos del negocio. Recordar también que estos objetivos no quedan escritos en piedra y que podrán y deberán ajustarse a las realidades del negocio (para arriba y para abajo…), sin embargo, para una primera implementación del proceso de gestión del desempeño me permito sugerir algo de rigidez adicional.

Escucha activa. Muchas preguntas, e inteligentes:

Las reuniones de gestión de desempeño son diálogos no monólogos. No es un jefe diciendo que se hizo mal y un empleado asintiendo dentro de la reunión para disentir afuera. Escuchar que tiene que decir cada uno, indagar inteligentemente y con profundidad para entender porque estamos logrando lo que estamos logrando y porque estamos fallando donde estamos fallando. Se requieren habilidades conversacionales y la creación de un espacio de confianza entre ambas partes para lograr efectividad en el proceso.

Los hechos son los hechos, enfrentarlos sin demora:

Lo que esta bien, decirlo. Lo que esta mal, también. Siempre intentar fundar nuestras opiniones sobre hechos observables y medibles. Lo primero es sacar los temas a la luz sin demoras y lo segundo es explicitar nuestro proceso de pensamiento, ¿por qué digo lo que digo? Los ejemplos de la vida real son de increíble valor para traducir subjetividades en temas concretos sobre los cuales ambas partes puedan trabajar para mejorar.

Plan de acción claro acordando puntos de control intermedios:

Ninguna reunión de gestión de desempeño (con especial referencia a las reuniones formales) debería terminar sin tener en claro, donde estamos bien y donde tenemos que seguir trabajando. Respecto de los temas en donde tenemos que seguir trabajando, un plan de acción claro y con puntos de control intermedios debería quedar como conclusión de la reunión, especialmente cuando estamos frente a temas de alta prioridad organizacional o personal. Sugiero ir volcando todos estos nuevos acuerdos directamente sobre la documentación de los objetivos y transformar a estos documentos en notas de trabajo a las que recurrimos con frecuencia para analizar como vamos.

Las sorpresas son señales de que estamos haciendo algo mal:

“Hasta el mes pasado estaba todo fenómeno y ahora esta todo mal…”, “Creí que venía todo bien y que cobraba el premio y ahora me sale con que tengo que trabajar más en esto y aquello…”. Solo ejemplos de que estamos fallando. Una manera fácil de medir como vamos con nuestro proceso de gestión de desempeño es la ausencia de sorpresas. Si dejan de haber sorpresas respecto del desempeño de las personas, estamos en buen camino. Por lo general todo problema de desempeño se va gestando con el tiempo y existen altas chances de ser identificado y corregido (que incluye despedir a alguien) si nos planteamos como objetivo personal el no tener sorpresas en lo que hace a la gestión de los recursos humanos.

En apretado resumen, apliquemos inicialmente una estrategia sencilla, pero ejecutada con pasión, franqueza y con mucha disciplina. Seguramente vamos a observar cambios significativos de comportamientos a partir de los 6 meses de su implementación. La gestión del desempeño no es una ciencia exacta, en el contexto de negocios actual es casi imposible fijar un conjunto de objetivos anuales que luego respetaremos a rajatabla, sin concesiones. Si hacemos algo muy rígido seguramente no maximizaremos la efectividad del proceso, ya que en un contexto de crecimiento este proceso nos impondría rigidez para crecer y en un contexto de crisis este proceso terminaría siendo por demás estricto con nuestros recursos humanos. Lo importante es poder generar los espacios adecuados para acordar tanto objetivos de negocio como objetivos organizacionales y personales, y que el proceso sea el generador de un espiral de entusiasmo positivo dentro de la compañía, transformándose en un estimulo constante para el crecimiento personal de nuestra gente y en una herramienta fundamental para maximizar nuestras posibilidades de cumplir con los objetivos de negocio que nos propongamos.