Sólo a veces la semántica se hace relevante. Tanto que en el reciente Congreso de Recursos Humanos del Instituto Chileno de Administración Racional de Empresas (Icare) se discutió largamente sobre la necesidad de rebautizar esta gerencia con un nombre más acorde con los tiempos. 

¿Gerencia de personas, de capacitación y desarrollo, de cultura organizacional y aprendizaje, de liderazgo? No importa. Lo que de verdad importa es el enfoque: cómo se gestionará el talento de las personas y el peso relativo que se le atribuirá al trabajo versus el capital. 

El 78% de los asistentes al congreso aseguró que la importancia de la gestión de recursos humanos en su empresa aumentó en los últimos años. Y el 61 por ciento se declaró partidario de rebautizar esta área, dada la evolución que ha experimentado.

¿Nomenclatura insulsa? Depende. Para algunos, cambiar de nombre no es para nada importante y refleja, más bien, el gusto del ejecutivo de turno. Unilever, por ejemplo, pasó de gerencia de Recursos Humanos a gerencia de personas y, al poco tiempo, volvió a gerencia de Recursos Humanos.

Otro tanto ocurre en compañías que sí rebautizaron el área con pomposas denominaciones y cuyos empleados de base -dígase recepcionistas u operadoras de teléfono- ni siquiera conocen al ejecutivo a cargo.

Cuestión semántica

A todas luces, el problema no tiene que ver con el lenguaje: colaborador en lugar de subordinado, capital humano en lugar de recurso humano, gerencia de personas en lugar de gerencia de personal. Todas ellas expresiones de un discurso que cuando no refleja la realidad deviene contraproducente.

Y es que según gerentes del área, el primer efecto del cambio de nombre es que los propios trabajadores comienzan a alimentar un espíritu más demandante. Y en esa línea resulta peligroso que el hecho de rebautizar no vaya acompañado de un enfoque renovado, que satisfaga esas aspiraciones.

Tal como advierte el director del Magíster de Recursos Humanos de la Universidad Adolfo Ibáñez, Gerson Volenski, existe un rechazo comprensible de que se conciba a la gente como un recurso sin sentido de trascendencia, pero cambiar de nomenclatura y seguir haciendo lo mismo no tiene mucho sentido. Sobre todo porque estos bautismos pueden terminar provocando burlas y frustración entre los empleados que no observan consistencia entre la nomenclatura y el renovado enfoque que se pretende dar al área.

Y en un plano estrictamente semántico, tampoco está de acuerdo con las denominaciones gerencia de personas o gerencia de cultura, que son las que van ganando en la preferencia de las empresas. "En estricto rigor, las personas no se gestionan, no son gerenciables, a lo sumo nos hacemos cargo de su comportamiento (...)., lo que sí se gestiona es el desempeño."

Diametralmente opuesta es la percepción de la gerente de personas de Lipigas, Mylene Iribarne, que está convencida de que, detrás de la nomenclatura, hay toda una base conceptual y de valor que sí da sentido a esta discusión. "Cómo va a ser lo mismo hablar de recursos que de personas. Hoy, el enfoque de esta gerencia es mucho más integral y prefiero que el nombre represente lo que verdaderamente es: desarrollar a las personas en cuanto a su desempeño, pero también en lo que respecta a sus otros roles."

Gestores

Aunque conservan la misma denominación, algunas gerencias de Recursos Humanos están empeñadas en subir el pelo a esta área. Tal como explica la gerente de IBM, Francesca di Girolamo, la compañía emprendió hace tres años la tarea de instalar a un ejecutivo experto en la gestión de recursos humanos en cada unidad del negocio. La idea es que cada uno de ellos opere como vendedor de una serie de productos y, lógicamente, son evaluados en función de esas ventas. Similar enfoque es el que aplica Provida. La AFP dispone de profesionales denominados gestores, que son los encargados de poner en práctica, en todos los niveles de la organización, la política que traza la gerencia.

Desde los departamentos de relaciones industriales hasta la gerencia de personas, pasando por la jefatura de rol de pagos, esta área ha mutado de tal manera que hoy casi no se dedica a las tareas operativas tradicionales (pago de sueldos, beneficios, por ejemplo).

Hoy, las funciones de RR.HH. están estrictamente alineadas con las demandas del negocio: qué perfil de personas necesita la empresa para agregar de valor y qué programas de formación requiere esa gente para poder desplegar su talento en función de los objetivos de la organización.