Por José Luis Álvarez 

Buena parte de la educación sobre liderazgo, incluso la cobertura de los medios sobre directivos y “gobernadores”, se centra en el ascenso, triunfo y caída, de hombres y mujeres de empresa considerados individualmente. La mayoría de estas historias asumen que la dirección y gobierno de una organización es un asunto de liderazgo unipersonal. Aunque este individualismo alimenta la creación de personajes carismáticos, útiles para narrativas más o menos melodramáticas con moraleja final, esto no refleja adecuadamente la realidad empresarial, mucho más social y pluripersonal, incluso en la cúspide de las organizaciones.

Cada vez son más comunes situaciones en las que dos, tres, ó incluso más personas, comparten los roles propios de la dirección y el gobierno de una empresa. Es el caso por ejemplo, de los hermanos Luis y Javier Valls del Banco Popular, ó el de los hermanos Pedro y Agustín Almodóvar, en su productora El Deseo SA. Incluso hay Gobierno corporativo a cuatro, como en el caso de Borges, una de las empresas familiares españolas con más tradición en el sector alimentario.

Los tandems, las troikas o los cuartetos no son un fenómeno privativo de las empresas familiares. Durante décadas Goldman Sachs ha tenido distintas “parejas ejecutivas” sirviendo como Co-Directores Generales, entre ellas las muy exitosas de J. Weinberg y J. Whitehead primero, y R. Rubin y S. Friedman después. Uno de los pares se centraba en el largo plazo y el control, y el otro, en clientes y desarrollo de negocio. Ejemplos hay también de empresas que combinan creatividad o alta tecnología y negocio, como lo fue en su día el intento de tándem entre Jobs y Sculley en Apple.

Otro caso es el de la diferenciación entre tareas internas y externas, que suele ser la razón, en la mayoría de las ocasiones, de la división del trabajo (desigual en poder) entre lo que en USA se denomina Jefe Ejecutivo (CEO) y Jefe Operativo (COO), uno de cuyas diadas más celebres, la de Scott McNealy y Edward Zander en Sun Microsystems, se acaba de disolver. 

Otro ejemplo lo ilustra la asociación entre Felipe González (inspirador con orientación externa) y Alfonso Guerra (coordinador de orientación interna).

El Gobierno y la alta dirección de La Caixa es también una muestra interesante de híbrido: troika desigual en poder con un tándem en la base. Un vértice, Vilarasau, orientado al gobierno de la entidad, superordinado a un par de ejecutivos “cualitativamente” diferentes, orientados a la dirección (Fainé del negocio financiero y Brufau del grupo de empresas).

El ejercicio pluripersonal de la responsabilidad máxima de una organización, o de una tarea organizativa importante, no es un fenómeno contemporáneo. Existen abundantes ejemplos históricos: los Cónsules romanos, que se dividían el gobierno del Imperio, los directorios de la Francia Revolucionaria o las “troikas” soviéticas. Las ternas suelen ser más inestables y desiguales que los tándems: recuerden como en la URSS Kruschev era el líder supremo, y cómo también, Napoleón al principio, ocultaba su poder bajo la apariencia de troika. 

¿Por qué son tan frecuentes las estructuras de alta dirección pluripersonales? Su principal causa radica en la complejidad de las empresas actuales que, a menudo, contienen tensiones o diferenciaciones (territorios, tecnologías, orientaciones, negocios, etc.), que exigen roles que una persona sola no puede representar competentemente. Es, por tanto, necesario recurrir a estructuras pluripersonales “de pequeños números”, mantenidas gracias a un diseño cuidadoso de tareas y de relaciones personales, que tiene que ser más intensa y explícita que las usuales en la alta dirección.

Dos, son los criterios principales a tener en cuenta. El primero, la división de roles y el segundo, la confianza entre los pares. Ante la complejidad organizativa hay dos vías de trabajo, que los miembros del tándem tengan competencias y responsabilidades compartidas: el par se ocupa de todo conjunta y simultáneamente. O la separación clara de tareas.

Las últimas investigaciones apuntan a que cuando los roles son complementarios, es decir, cada uno de los miembros realiza actividades claramente definidas, las probabilidades de éxito se incrementan, ya que, se reduce la fricción del contacto constante, acordando o no posturas sobre temas, negociando ámbitos de responsabilidad y cuotas de poder.

Precisamente, lo interesante del actual Gobierno a tres de La Caixa es su diseño de estabilidad. Las posibles diferencias entre un alto directivo y su sucesor se disuelven, en este caso, a favor del primero al ser los segundos un par. Las tensiones entre segundos se rebajan, al menos en parte, por responsabilizarse de tareas bien diferenciadas, por el engranaje de poder a favor del tercero-superior que actúa de mediador o árbitro, y por la misma publicidad de la situación, que limita, en parte, las posibles maniobras de los pares por hacerse con la primacía.

Sabemos que un tándem, como una pareja, es una estructura que necesita de la voluntad de dos para vivir, y sólo de la de uno para morir, lo que paradójicamente añade estabilidad al sistema, al ser más visible el causante de la ruptura, y por tanto, más responsabilizable y punible.

En cuanto a la otra clave, la confianza entre los pares, su funcionamiento necesita tanto confianza afectiva (sentimientos positivos o al menos certeza de la integridad personal del otro) como confianza profesional (en la competencia e influencia del par). Los fracasos de algunos tándems resultantes de fusiones, como es el caso de Botín y Amusátegui, ponen de manifiesto la importancia de la confianza. Cuando no existe una tradición de trabajo conjunto, cuando las respectivas tareas no están bien demarcadas, o cuando no existen reglas que desincentiven los intentos de romper el tándem, se producen estas quiebras.

En nuestras investigaciones hemos encontrado que cuando la confianza afectiva precede a la profesional se incrementan las posibilidades de buen funcionamiento y supervivencia. Por ejemplo, cuando la confianza nace en la infancia o durante la época estudiantil, es decir, entre personas en fases de desarrollo o ciclo biológico similares. Es el caso de Hewlett y Packard amigos de Stanford University, o de Felipe González y Alfonso Guerra compañeros en la Universidad de Sevilla. Por esta misma razón, Goldman Sachs prepara ya en tándems a sus candidatos a la co-dirección, para darles tiempo y experiencias comunes.

Los psicológos denominan “falacia fundamental de atribución” al sesgo cognitivo de asignar a individuos, considerados como agentes aislados, el poder de causación que pertenece a estructuras sociales pluripersonales. Mucha de la expectación actual centrada en altos ejecutivos cae en esa falacia, sin tener en cuenta los numerosos ejemplos de trabajo en común que se dan en la dirección y gobierno de las organizaciones. Al hacerlo así perpetúan una noción del capitalismo en exceso carismática e individualista.

* José Luis Álvarez es profesor del Instituto de Empresa, en España. Doctor por Harvard Business School, Master en Sociología por la Universidad de Harvard, MBA y Licenciado en Derecho y Filosofía por la Universidad de Barcelona. Ha sido profesor de Harvard e INSEAD y ha dirigido su investigación hacia temas relacionados con el Corporate Governance.