Si se alineaba la paga de los altos ejecutivos con el desempeño de sus firmas, subirían tanto las utilidades de los accionistas como la de los gerentes. Más aún, para ello se contaba con una herramienta muy sencilla: los derechos de opción sobre las acciones. Se concedía a los gerentes el derecho a comprar acciones a un determinado precio y cuando sus esfuerzos lo hacían subir, obtenían ganancias, al igual que los accionistas.

Eso fue a finales de los ’80 y principios de los ’90, y durante más o menos una década, la idea se sostuvo aparentemente bien. El mercado alcista más prolongado de la historia corporativa otorgó a gerentes e inversores por igual enormes ganancias. Pero los años posteriores a la quiebra del mercado accionario en 2000 dejaron en claro que había algo extremadamente mal en el sistema. En los tres años corridos desde 2000 hasta 2002, los accionistas de la lista Standard & Poor (S&P) de las 500 compañías más importantes perdieron entre el 9% y el 22% del valor de sus activos. No obstante, el promedio total de la remuneración, incluyendo las ganancias por opciones, de los CEO’s de las grandes compañías estadounidenses fue superior en 2002 al de 1999 y 2000.

¿Qué había pasado con la idea de la remuneración como recompensa del desempeño? El error fundamental consistió en poner la mayor parte de la carga sobre la opción de compra de acciones. Los precios de éstas suben por una infinidad de motivos que poco tienen que ver con el desempeño de los gerentes de la compañía. Especialmente en un mercado rabiosamente alcista, donde especuladores enloquecidos buscan afanosamente la próxima gran ganancia. Y cuando los precios proyectados se alejan de los reales y los gerentes controlan el momento y la presentación de dichos resultados, puede ser irresistible la tentación de manipular las cifras para mostrarlas bajo la mejor luz posible.

Por último, la estrategia de las opciones no tenía un lado negativo. A los gerentes, con frecuencia, se les permitía volver a fijar el precio de sus acciones de tal manera que nunca mostraran pérdida, y por lo general las vendían luego de un corto periodo de vigencia, lo que les permitía aprovechar ganancias de corto plazo, restando a las acciones capacidad de desempeñarse bien en el largo plazo.Para rematar, los accionistas no se enteraban de que los rendimientos totales de los ejecutivos seguían siendo altos, cuando los de ellos no lo eran tanto, porque hasta cierto punto los gerentes controlaban la información que las compañías divulgaban acerca de sus paquetes de remuneración. En general, la filosofía corporativa sobre la divulgación era la de: “mientras menos, mejor”.

Lentamente se ha ido levantando el velo que cubría los ojos de los accionistas. William Donaldson, presidente de la comisión Estadounidense de Valores, (SEC), ha dicho hace poco que “es nuestro deber obtener esa información (sobre el pago a ejecutivos) en una forma comprensible y completa”. En noviembre pasado, CALPERS, el mayor fondo de pensiones de EEUU, adoptó un plan para “abordar el problema de la compensación ejecutiva abusiva”, que incluye una próxima propuesta a la SEC para lograr una mayor transparencia en torno a los paquetes de prestaciones. ¿Significa esto la derrota de los defensores del principio de “pago por desempeño? Cuando cada vez más firmas revelan hasta que punto la realidad ha sido “pago sin desempeño”.

El poder y la paga:

No necesariamente, ya que la idea es, en esencia, razonable. Hasta el ejecutivo mejor pagado se siente motivado por la remuneración (sino porque le llena el bolsillo, al menos por el prestigio que le confiere ante sus pares). Se necesita un mayor refinamiento del plan de incentivos, excesivamente dependiente de la opción de compra de acciones. La urgencia de la medida podría incrementarse si las compañías se ven obligadas a poner un valor a las opciones en sus cuentas.

El hecho de que no hayan tenido que hacerlo hasta ahora, hizo que las opciones fueran superficialmente “gratuitas” para la compañía que las emitía, otro aspecto peligroso de su poder de atracción. Las opciones podrían tener un papel importante si se lograra eliminar el elemento ocasional o inesperado, y se restringe la capacidad de los ejecutivos para descargarlas en un plazo corto. Pero otros enfoques también parecen promisorios. En Alemania, las compañías se han comprometido con la idea de los bonos anuales en efectivo; con los objetivos correctos, pueden ser muy eficaces.Tres cuartos de las 100 compañías británicas del índice FTSE ó “Footsie” (del Finantial Times de Londres) tienen esquemas que otorgan acciones a los ejecutivos, pero se les permite venderlas pasado cierto número de años y sólo si la firma cumple los estándares mínimos de desempeño comparada con sus rivales. Estas acciones restringidas hacen que los gerentes se concentren en el mediano y el largo plazo. Sea cual fuera el esquema adoptado, la única manera de que los accionistas puedan juzgarlo y que a los ejecutivos se los recompense únicamente por un trabajo bien hecho es divulgar los pagos y las cifras de desempeño en su totalidad y en forma transparente. Las grandes instituciones de inversión deberían exigir una mayor divulgación. Y si no les hacen caso, los reguladores deberían requerirlo.