• Me siento abrumado y agotado por la cantidad de trabajo sobre mi escritorio.

• A menudo siento que actúo sobre la marcha.

• Cada vez más trabajo se amontona, aun cuando ya me siento sobrecargado.

• Cuando me dirijo a mi gerente sobre la cantidad de trabajo que realizo, él/ella sugiere que delegue mas responsabilidad.

• Tengo problemas para encontrar tiempo para realizar el coaching a mi gente.

• Me preocupo de dar más responsabilidad a mis empleados directos porque no estoy seguro que ellos entreguen los informes correctamente.

• Muchas veces me encuentro pensando, “Es mejor hacerlo yo mismo”

• Me han dicho que trabajo muy duro.

• Me han dicho que a menudo no estoy disponible para mis empleados directos, pares y otros.

• A menudo paso por alto éxitos o reconocimientos.

• Gente cercana a mí me ha expresado su preocupación por mi salud y bienestar.

Si usted se identifica con al menos uno, le garantizo que se verá beneficiado convirtiéndose en un delegado efectivo. Aquí le describo como:

CREENCIAS QUE SABOTEAN

Si evita la delegación, probablemente sea uno de quienes dicen: “Si quiero hacerlo bien, lo tengo que hacer yo mismo”. Este pensamiento maneja su conducta, que naturalmente resulta en mas trabajo para usted. Una dificultad que he encontrado desafiando esta creencia con mis clientes son experiencias negativas. Usted delega una tarea o el proyecto pensando que puede desligarse del mismo. Pero cuando usted ve el resultado, no sólo debe arreglar el lio ocasionado sino que también le consume tiempo y esfuerzo.

Con experiencias como esta sobre sus espaldas, usted está poco predispuesto para delegar responsabilidad otra vez.

También es probable que genere una segunda creencia que potencia a la primera. El segundo pensamiento generalmente se refiere a: “No puedo confiar en mis empleados”, “Mis empleados no son lo suficientemente competentes”, “Ellos no se preocupan tanto como yo”. Pero el problema no son los empleados, El problema (y su solución) reposa en como se lleve a cabo el proceso de delegación.

UN SUPUESTO PELIGROSO

Nosotros frecuentemente asumimos que los empleados saben mas de lo que hacen. Este supuesto socava una delegación efectiva. Recuerda también que tu gente tiene creencias que manejan su conducta. Un supuesto muy común es: “No hagas tantas preguntas en frente del Jefe porque vas a quedar como tonto”. Ellos piensan que es mas seguro asumir que entendieron que asumir el riesgo de revelar su ignorancia. Sin embargo, esto es un riesgo.. Después de todo, ellos no saben lo que ellos no saben. La primera regla de una delegación efectiva es “Permitir tiempo para discutir sobre el proyecto e incentivar a los subordinados a preguntar sobre aquello dudoso o no claro”.

EL DIABLO (Y EL PLACER) ESTÁ EN LOS DETALLES

Cuando las cosas van mal en los proyectos delegados, la falta de claridad es la culpable. Si has estado alguna vez bajo un desastre a causa de algo delegado, tienes que preguntarte: Que exactamente les dije a mis empleados acerca del proyecto o tarea? Me han preguntado acerca del proyecto, o simplemente asentaron lo que dije y se fueron? Hubo una discusión detallada entre nosotros sobre lo que el proyecto implica?.

Cuando delegamos un proyecto o una tarea, la segunda regla es: “SE ESPECIFICO”. Los detalles que tienen que ser hablados incluyen: cuando debe ser realizado, cuanta es la autoridad que el individuo tiene para completarlo, a quienes implica el proyecto, Cual es su presupuesto, etcétera. Muchos proyectos han salido mal debido a la gente o bien porque no ha ido lo suficientemente lejos para el desarrollo del proyecto o bien porque ha dado un paso que sobrepasa sus limites de autoridad. Este es el trabajo de un gerente para facilitar el éxito de la gente. El resultado deseado es probable cuando usted sea claro sobre todos los elementos esenciales de la tarea delegada.

LOS CHECKPOINTS SON CRUCIALES

Una buena manera de asegurarte que has cubierto todas las bases, y la tercera regla cardinal de delegación eficaz, es crear puntos de comprobación (checkpoints) con tu subordinado. Esto crea oportunidades de repasar que ha sido hecho hasta ahora, tomar y corregir problemas mucho antes de que estos sean realmente serios. Checkpoints deber ser frecuentemente desarrollados en los comienzos de nuevos proyectos para lograr un progreso satisfactorio. El checkpoint final debería incluir un “brief” con conclusiones en la instancia final del proyecto.

Keynote Speaker en el Human Capital Forum 2007 | Buenos Aires

http://www.hcf2007.com.ar/